Kaikki lähtee ihmiskäsityksestäsi

Voitko luottaa ennen kuin toinen osoittaa olevansa luottamuksen arvoinen?

Jos uskomme, etteivät useimmat ihmiset ole kunnollisia, myös kohtelemme toisiamme sen mukaisesti. Silloin saamme toisistamme huonoimmat puolet esiin.

-Rutger Bregman, Hyvän historia

Ihmiskuva ja luottamus. Niistä haluan aloittaa tämän kestävän työelämän uutiskirjeen, sillä vasta niiden päälle voidaan rakentaa kestävää työelämää.

Luottamus on yhteistyön perusta

Merkitykselliset ihmissuhteet, yhteistyö, muutos. Kaikki ne vaativat luottamusta. Luottamus saa ihmisen sitoutumaan ja motivoitumaan¹. Luottamuksen kokemus saa ihmisen kokemaan olonsa turvalliseksi. Se saa yrittämään, heittäytymään. Se saa antamaan parastaan.

Kokemus siitä, ettei ole luottamuksen arvoinen, että omaan työpanokseen, kyvykkyyteen ja potentiaaliin ei esimerkiksi uskota työpaikalla, syö motivaatiota, mikä taas vaikuttaa yhteisiin tavoitteisiin sitoutumiseen.

Mutta mitä luottamus oikeastaan on?

Luottamus on tunne ja myös kokemus, joka vahvistuu odotuksien täyttämisestä ja tuhoutuu odotusten rikkomisesta. Sen rakentaminen on huomattavasti työläämpää ja hitaampaa kuin rikkominen.

Luottamusta voidaan tarkastella kuitenkin myös verbinä. Mitä on luottaminen?

Luottaminen on prosessi, jossa yksilö hyväksyy haavoittuvuutensa perustuen positiivisiin odotuksiin toisen henkilön aikomuksista tai käyttäytymisestä. Luottamus rakentuu siis positiivisista odotuksista toisen henkilön toimintaa kohtaan, emotionaalisesta yhteydestä, jossa uskaltaa altistua haavoittuvuudelle sekä käytöksestä, jolla tuo luottamus osoitetaan. ²

Se on siis aktiivista toimintaa. Se on haavoittuvaksi asettumista. Se on positiivisia odotuksia.

Toisaalta luottamus on myös vastavuoroinen suhde, jossa molempien osapuolten käyttäytyminen ja ominaisuudet vaikuttavat toistensa luottamuspäätöksiin ja arvioihin. Molemmat osapuolet tekevät jatkuvaa arviointia toisen toiminnan kautta siitä, voiko toiseen luottaa. Juuri se voi tehdä luottamuksesta haurasta.³

Luottamusta voisikin tarkastella kierteenä, sekä hyvässä että pahassa. Luottamus ruokkii luottamusta, ja epäluottamus epäluottamusta.

Kun osoitan luottamusta, myös minuun on helpompi luottaa. Jos taas eleilläni tai sanoillani osoitan epäluottamusta, emotionaalinen suhde minun ja toisen välillä heikkenee. Syntyy lisää epäluottamusta.

Kumpaa sinä haluat lähellesi? Entä kumpaa sinä rakennat ympärillesi?

Luottamus ja ihmiskäsitys

Luottamusta ei pidä siis nähdä vain tunteena. Sitä voidaan tarkastella myös periaatteena.

Ihminen voi myös päättää luottaa. Hän voi vaikuttaa siihen, miten suhtautuu muihin ihmisiin. Hän voi vaikuttaa siihen, ainakin jollain tasolla, millaiset odotukset hänellä on muita ihmisiä kohtaan.

Tiedostamalla omat ajattelumallinsa ja odotuksensa, niihin voi myös tietoisesti vaikuttaa. Siksi luottamuksen rakentaminen on jokaisen yksilön asia: Ovatko odotukseni muita kohtaan kestävällä tasolla? Onko luottamustani mahdollista ansaita, vai odotanko mahdottomia?

Luottamuksessa on kyse siis ihmiskäsityksestä ja asenteesta: Voinko luottaa ennen kuin toinen osoittaa olevansa luottamuksen arvoinen?

Tämä on merkittävä näkökulma erityisesti silloin, kun tarkastellaan luottamusta yhteistyönäkökulmasta. Hedelmällinen yhteistyöhän edellyttää luottamusta. Siksi on merkitystä sillä, millaisilla odotuksilla toisesta ihmisestä yhteistyötilanteisiin tai -suhteisiin astuu.

Luottamuksen tarkastelu seuraavien neljän näkökulman kautta voi auttaa tarkastelemaan omaa suhtautumistaan toisiin ihmisiin, eli omaa ihmiskäsitystään:

1. Rehellisyys ja avoimuus – Uskonko, että toinen osapuoli kertoo totuuden ja on avoin?

2. Kyvykkyys ja osaaminen – Uskonko, että toinen osapuoli kykenee täyttämään odotukset osaamisensa ja taitojensa avulla? Uskonko, että hän myös pystyy kehittämään osaamistaan tarvittavaan suuntaan? Ovatko odotukseni ylipäätään realistiset?

3. Lupauksien pitäminen ja vastuullisuus – Uskonko, että toinen pitää kiinni sovituista lupauksista ja tehdyistä päätöksistä?

4. Hyväntahtoisuus ja myötätunto – Uskonko, että toinen osapuoli toimii hyväntahtoisesti ja yhteisen edun mukaisesti? Uskonko, että hän toimii myötätuntoisesti ja kunnioittavasti toisia ihmisiä kohtaan?

Luotatko siihen, että ihmiset ovat lähtökohtaisesti rehellisiä, kyvykkäitä, osaavia ja käyttäytyvät vastuullisesti ja hyväntahtoisesti? Luotatko siihen, että he selviytyvät annetuista tehtävistä ja pyytävät tarvittaessa apua?

Uskallatko antaa heille mahdollisuuden osoittautua luottamuksen arvoisiksi, ja uskallatko antaa heille mahdollisuuden myös epäonnistua?

Onko joidenkin näiden uskominen vaikeaa? Mistä se johtuu? Miten tämä epäluottamus näkyy toiminnassasi tai sanoissasi? Rakennatko omalla toiminnallasi luottamusta vai epäluottamusta?

Käytöksesi ohjaa toisen ihmisen käytöstä

Palataan tässä vaiheessa Bregmanin sanoihin, joilla aloitin tämän kirjeen:

Jos uskomme, etteivät useimmat ihmiset ole kunnollisia, myös kohtelemme toisiamme sen mukaisesti. Silloin saamme toisistamme huonoimmat puolet esiin.

-Rutger Bregman, Hyvän historia

Sillä on merkitystä, mitä ajattelet toisesta. Se vaikuttaa käytökseesi. Ja sinun käytöksesi vaikuttaa tuon toisen ihmisen käytökseen.

Se johtuu sosiaalisista aivoistamme, jotka ovat virittyneet tulkitsemaan toisen eleitä, ilmeitä ja äänensävyjä, ja ohjaamaan omaa käytöstämme sen mukaan. ⁴

Itse ainakin tunnistan, että toisten ihmisten hyväntahtoisuuteen on ollut välillä vaikea luottaa. Uusissa ihmissuhteissa olen pelännyt pahinta, sitä etten riitä. Uskomus on saanut minut vetäytymään ja sulkeutumaan, osoittamaan epäluottamusta itse, mikä ei varsinaisesti ole edistänyt kohdatuksi tulemista. Kierre on ollut valmis.

Toki liian sinisilmäinen luottamuskaan ei ole aina hyvästä. Tästä syystä pidemmällä tähtäimellä yhteistyö tarvitsee myös ansaittua luottamusta. Mutta uskoisin, että meille suurempi ongelma on epäluottamus kuin liian sinisilmäinen luottamus.

Bregmanilla⁵ on kirjassaan tähän liittyen myös toinen viisaus:

“Jos et ole varma, lähde hyvästä.”

Bregmanin mukaan useimmat ihmiset ovat kunnon väkeä, he pyrkivät hyvään. Siksi hänen mukaansa “realistisinta on lähteä hyvästä. Uskoa toisesta hyvää.”

Hänen mielestään liika luottamus tulee kyllä ennemmin tai myöhemmin ilmi, kun taas se, onko epäluottamus aiheellista, ei useinkaan selviä, jos ei uskalla ensin luottaa.

Ohje tuntuu vaikealta, myönnän sen itsekin. Ihanko totta minun kannattaisi laskea suojakilpeni ja asettua haavoittuvaksi? Mutta juuri siitähän luottamuksessa on kysymys.

Mitä jos tulee kuitenkin huijatuksi? Siihen kysymykseen Bregman vastaa näin:

Psykologi Maria Konnikova on kirjoittanut kiehtovan kirjan ammattimaisista huijareista. Voisi kuvitella, että hän kehottaisi ennen kaikkea olemaan aina varuillaan. Mutta Konnikova, huijaamisen ja petosten asiantuntija, vetikin aivan eri johtopäätöksen. On parempi lähteä siitä, että aina silloin tällöin tulee huijatuksi, hän kirjoitti. Se on pieni hinta siitä, että voi suhtautua elämässään muihin ihmisiin luottavaisesti.

Yleensä ihmiset häpeävät, kun heitä on huijattu, mutta realisti voi olla siitä jopa ylpeä. Tai pikemminkin: jos ei ole koskaan tullut huijatuksi, kannattaa miettiä, onko perusasennoituminen riittävän luottavainen.

Johtajan ihmiskäsitys määrittelee luottamuksen tason

Juttelin erään tuttavani kanssa vaikeista johtamistilanteista. Tilanteista, jotka ovat syöneet luottamusta alaisiin. Aina luottamukseen kun ei vastata luottamuksen mukaisella toiminnalla.

Sellaiset tilanteet muovaavat helposti ihmiskäsitystä. Ne saavat varautuneeksi ja epäluuloiseksi kaikkia kohtaan. Ihminen haluaa varmistaa, ettei sama tapahdu uudestaan.

Tuntuukin usein ajatuksena helpommalta lähteä liikkeelle epäluottamuksesta, asettaa uusia sääntöjä ja alkaa valvoa työntekoa tarkemmin⁶, kuin lähteä liikkeelle luottamuksesta. Kun lähtee liikkeelle luottamuksesta, pitää olla valmis käsittelemään epäasiallinen toiminnan seurauksia ja konflikteja, jos sellaisia ilmenee “liiallisen” luottamuksen takia.

Johtajan kannattaa kuitenkin varjella omaa ihmiskäsitystään, sillä se määrittelee paljon hänen toimintaansa, mutta myös hänen tiiminsä tai alaistensa toimintaa.

Johtajan on turha odottaa oma-aloitteisia ja aktiivisia alaisia, jos hän ei luota siihen, että työntekijöissä on kaikki se osaaminen ja kyky oppia, jota tarvitaan. Hänen on turha odottaa, että työntekijät heittäytyisivät ja antaisivat parastaan, jos hän itse puuttuu kaikkeen tekemiseen ja ajattelee itse tietävänsä paremmin.

Tunteet tarttuvat, ja valtasuhteet, esimerkiksi esihenkilö-alaissuhteet työpaikalla, ohjaavat sitä, miten ne tarttuvat. Ryhmän tunnetilaa ohjaa se, jolla on ryhmässä eniten valtaa. Johtajan tunnetilat siis tarttuvat myös alaisiin.⁷ Luottamus on myös tunne, joten sekin tarttuu. Luottamuksen ilmapiiri lisää luottamusta myös toiseen suuntaan.

Johtajan ihmiskäsitys näkyy myös hänen suhtautumisessaan työyhteisön ongelmiin. Johtaja voi nähdä ongelmat joko työntekijöiden ominaisuuksista johtuvina tai olosuhteista ja rakenteista johtuvina.

Näillä kahdella näkökulmalla on valtava ero työpaikan ilmapiiriin.

Jännite rakenteiden ja luottamuksen välillä

Luottamus ei ole stabiilia. Erityisesti organisaatioita tarkastellessa kohdataan haaste siitä, että rakenteilla on sekä luottamusta rakentava, että sitä syövä vaikutus⁸.

Ihmiset toisaalta kaipaavat rakenteita ja prosesseja, jotka ohjaavat toimintaa ja motivaatiota, mutta toisaalta tarvitsevat riittävää autonomiaa ja itsenäisyyttä. Rakenteiden ja toimintatapojen ja luottamuksen välillä on jännite, jonka kanssa tasapainoilu ei aina ole helppoa.

Toisista työntekijöistä tietyt säännöt voivat tuntua liialta holhoamiselta ja työn kontrolloinnilta ja toisista taas yhteisten pelisääntöjen luominen luo turvallisuuden tunnetta ja luottamusta.

Tällaisessa ristiriidassa tasapainoiluun ei tepsi muu kuin keskustelu ja ilmapiiri, jossa omia näkemyksiä voi rohkeasti tuoda esiin. Silloin pelisääntöjä ja rakenteita voidaan tarpeen tullen muuttaa, jos ne alkavat luottamuksen tukemisen sijaan syödä luottamusta ja työskentelyn tehokkuutta.

Tavoitteiden, roolien, vastuiden ja prosessien selkeyttä ei kannata aliarvioida. Muttei myöskään sitä, että ihmisissä on paljon potentiaalia, joka voi tukahtua liian tiukkarajaisten roolikuvausten alle.

Luottamus joutuu jatkuvasti koetukselle sekä ihmissuhteissa että työelämässä. Mutta jos se on rakennettu kestävästi, se kantaa todennäköisemmin. Keskusteluyhteyden ja dialogisten toimintatapojen merkitystä luottamuksen rakentamisessa ei voi turhaan korostaa, eikä toki myöskään molempien osapuolten vastuuta.

Millainen on sinun ihmiskäsityksesi? Rakennatko sinä ympärillesi luottamusta?

-Ruut

1. Ikonen, O., Aro, A., Heikkilä, A., Holmgren, E., Juujärvi, P., Morikawa, M., Råman, S., Sahimaa, J. 2023. Inhimillinen tehokkuus. Alma Talent.

2. Lewicki, Roy J. & Brinsfield, Chad 2017. Trust Repair. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Volume 4, 2017.

3. ks. kohta 2

4. Goleman, D. 2014. Aivot ja tunneäly, uusimmat oivallukset. Samsaraa Tasapaino-oppaat.

5. Rutger Bregman, Hyvän historia.

6. En kuitenkaan kiellä, että joskus sääntöjenkin asettaminen voi olla tarpeen.

7. Goleman, D. 2014. Aivot ja tunneäly, uusimmat oivallukset. Samsaraa Tasapaino-oppaat.

8. Ikonen, O., Aro, A., Heikkilä, A., Holmgren, E., Juujärvi, P., Morikawa, M., Råman, S., Sahimaa, J. 2023. Inhimillinen tehokkuus. Alma Talent.